Reengineering

Wir werden in Deutschland und damit in unserem Wirtschaftsraum auch mit extremem Kostenabbau, der im Grunde fast immer mit Personalabbau gleichgesetzt wird, keine internationale Kostenführerschaft erreichen können. Realistisch kann nicht davon ausgegangen werden, dass wir Lohnkostenstrukturen erreichen werden, die mit denen der „emerging markets“ oder des ehemaligen Ostblocks auf absehbare Zeit auch nur annähernd konkurrieren können. Das höhere Lohnniveau ist kurz- und mittelfristig ohne starken sozialen Unfrieden nicht wesentlich zu ändern.

Es gibt eine Reihe von Auswegen aus diesem Dilemma, einer davon ist das sogenannte „Reengineering“. Nach Hammer bedeutet es das „fundamentale Überdenken und radikale Umformen von geschäftlichen Prozessen mit dem Ziel, Leistungsdaten wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit dramatisch zu verbessern“.

Die Verbesserungspotentiale sind vielfältig. Entscheidend ist das Ausrichten aller geschäftlichen Prozesse am Kundenwunsch. Alles, was dem Kunden nicht dient (und wofür er konsequenterweise nicht bezahlt), ist zu eliminieren. Der Faktor Zeit muss dabei zur strategischen Wettbewerbswaffe werden („der Schnellere frisst den Großen“). Ansatzpunkte dafür sind kürzere Entwicklungszeiten und kürzere Durchläufe in Beschaffung, Produktion, Auftragsabwicklung und Auslieferung. Immer wieder muss die Frage gestellt werden, ob man alles selbst machen muss und dabei eigene, vielleicht knappe Ressourcen bindet. Oftmals sind diese der limitierende Faktor und verlangsamen die Arbeitsprozesse.  Konkrete Ansätze sind z.B. eine geringere Komponenten- und Variantenvielfalt, gute Information und Kommunikation nach innen und außen (DV-Vernetzung zwischen Lieferanten und Kunden und damit Möglichkeit der elektronischen Auftragsabwicklung), ein schlagkräftiges Kostenmanagement (Prozesskosten) – alles orientiert am Kunden und am Markt. Die praktische Bedeutung für das eigene Unternehmen liegt darin, dass der seinen Preis durchsetzt, der zuerst kommt. Wer später kommt, hat vielleicht die gleichen Entwicklungskosten, aber unter Umständen nicht mehr genug Erlös!

Überdenken und Neustrukturieren von Prozessen und Abläufen hat auch gestaltenden und dominierenden Einfluss auf die Aufbauorganisation. Die alten Organisationsformen (Linien- und Stabsfunktionen) werden obsolet. Das prozessorientierte Team arbeitet bereichsübergreifend, die Hierarchien werden flacher. Entscheidungsbefugnis wird so weit wie möglich nach „unten“ delegiert, Entscheidungsqualität und Schnelligkeit werden dadurch verbessert.

Technologische Führungsposition allein ist nicht mehr ausreichend, um langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Viel wichtiger ist die Kundenorientierung, das heißt Kundennähe, Gefühl für Wünsche, Bedürfnisse, Erwartungen, Vorstellungen des Abnehmers und das Know-how, dies alles schnell und zuverlässig umzusetzen. Der Kunde muss das Gefühl haben, dass man jetzt nur für ihn da ist.

Ein „schlankes“ und schnelles Unternehmen, das sich total am Kundenbedürfnis orientiert und dabei seine Abläufe optimiert, hat eine gute Chance, die nächsten Stürme zu überstehen. Ziel ist nicht die magere und damit vielleicht kränkelnde Firma, sondern eine schlanke, leistungsfähige Einheit, die schnell und konsequent in der Lage ist, Kundenwünsche in eigene Leistungen umzusetzen.

Alfred Speth
Geschäftsführender Gesellschafter