Outsourcing

Die in jüngster Zeit immens verbesserten Informations-, Kommunikations- und Transportmöglichkeiten haben uns heute mehr denn je in einen globalen Wettbewerb gezwungen. Wie können wir auf diese Herausforderung reagieren?

Ein wichtiger Ansatz ist, sich auf das Kerngeschäft, die Kernkompetenz zu besinnen und zu konzentrieren. Die Fragestellung lautet zunächst: Welche Aktivitäten in der Wertschöpfungskette (wertsteigernde Tätigkeiten, die zum Produkt oder zur Dienstleistung führen) vom Lieferanten bis zum Abnehmer muss mein Unternehmen im eigenen Hause durchführen? Wo liegt meine Kernkompetenz, wofür bezahlen meine Kunden?

Wenn die Kernkompetenz definiert ist – und es darf durchaus um diese Definition gerungen werden – müssen alle nicht dazu gehörenden Aktivitäten im Rahmen eines „outsourcing“-Prozesses eliminiert werden. Dies bedeutet letztendlich ein Schrumpfen auf den Kern unentbehrlicher Tätigkeiten. Alles, was Betriebsfremde und Zulieferfirmen ebenso gut oder gar besser und dabei kostengünstiger liefern oder leisten können, wird, um Fixkosten abzubauen, nicht mehr von eigenen Mitarbeitern erledigt.  Die Spanne der dabei in der Praxis angewandten Möglichkeiten reicht von der reinen Auftragsvergabe bis zum Verkauf einzelner Bereiche an Fremde oder einen oder mehrere der bisher angestellten Mitarbeiter. Gerade die letztere Alternative bietet – für beide - interessante Perspektiven. Die bisherigen Mitarbeiter kennen die Aufgabenstellung und eventuell auch die Probleme aus ihrer langjährigen Arbeit. Für eine Übergangszeit erhält der nun Selbstständige alle betreffenden Aufträge der abgebenden Firma. So ist zumindest für den Anfang eine Grundauslastung garantiert. Parallel dazu muss der Jungunternehmer eigene Aufträge akquirieren. Nach einer in der Regel vertraglich vereinbarten Zeit muss er auf eigenen Beinen stehen und ist nicht mehr nur vom „ersten“ Kunden abhängig. Diese Vorgehensweise eignet sich für Werbeabteilungen, fast alle technischen, insbesondere mechanischen Aktivitäten, Fuhrparks, Gebäudeverwaltungen und –reinigungen, einer Reihe von Konstruktions- und Ingenieurleistungen, teilweise Funktionen im Servicebereich und daneben einer Vielzahl von Aktivitäten, die das Unternehmen zwar braucht, die aber nicht einzigartig und unverwechselbar sind.

In diesem Zusammenhang einige provozierende Fragen: Braucht z.B. ein Elektrogerätehersteller wirklich eine mechanische Fertigung, einen Werkzeugbau, eine Kunststoffspritzerei, eine Lackiererei? Interessiert es einen Kunden, ob die Dienstleistungen rund ums Firmengebäude von eigenen Leuten oder von Subunternehmern durchgeführt werden? Oder: Moderne Logistik-Partner sind in der Regel leistungsfähiger als der eigene, selten optimal ausgelastete Fuhrpark! Diese Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen, sie sollen jedoch nur die Richtung weisen.

Die neuen Zulieferer, seien sie betriebsfremd oder aus den eigenen Reihen hervorgegangen, haben einen Vorteil: Die Aktivitäten, die sie nun beisteuern, sind wiederum deren Kernkompetenz. Eine stärkere Spezialisierung, im Fertigungsbereich vielleicht interessantere Losgrößen und damit eine bessere Fixkostenabsorption, führen zu Kostenvorteilen. Diese gilt es konsequent zum Wohle des Kunden und damit zum eigenen Vorteil zu nutzen.

Die Umsetzung solcher Maßnahmen kann damit in immer schwieriger werdenden  Märkten zu Wettbewerbsvoreilen führen und dadurch die langfristige Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern helfen.

Alfred Speth
Geschäftsführender Gesellschafter