Das „Exit-Interview“ oder „Ausstellungsgespräch“

Ein Mitarbeiter kündigt und verlässt das Unternehmen - je nach seiner Kompetenz und seines Beitrags zum Unternehmensergebnis herrscht mehr oder weniger große Betroffenheit bei Vorgesetzten und Kollegen. Die Gründe für die Kündigung werden gelegentlich genannt, häufig entstehen auch Gerüchte und Spekulationen über die Motivation hinter dem Schritt. Dabei könnten in vielen Fällen die Ursachen herausgefunden und - falls sie in irgend einer Weise durch das Unternehmen verursacht sind - für zukünftige Fälle vermieden werden. Man müsste allerdings miteinander reden, man müsste ein Ausstellungsgespräch führen.

Damit sind die Gründe für das Ausstellungsgespräch bereits genannt. Es geht einmal darum, Informationen über Unternehmen, Abteilung, Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen und vielleicht auch über Markt und Produkt, mit denen sich das Unternehmen beschäftigt, zu bekommen. Zum anderen sollte herausgefunden werden, warum der Mitarbeiter sich in diesem Umfeld nicht mehr wohlgefühlt und die Konsequenzen aus diesem Unwohlsein gezogen hat.

Die Gelegenheit ist günstig wie selten. Der scheidende Mitarbeiter braucht keine Angst vor Sanktionen zu haben, er kann offen und ehrlich seine Gründe nennen und auf Probleme hinweisen, die aus seiner Sicht bestehen. Ist er mit Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten nicht zurechtgekommen, wurde er gar gemobbt? Besteht Schulungsbedarf (fachlich, Führungsverhalten) bei diesem Personenkreis? War er mit seiner Bezahlung unzufrieden (evtl. Hinweis auf falsche Gehaltsstruktur), kam er mit der Ausstattung des Arbeitsplatzes nicht zurecht oder gab es rein private Gründe? Sind seine aus seiner Sicht guten Vorschläge „in der Schublade verschwunden“, gibt es Probleme mit den Arbeitsabläufen oder Prozessen? Alle diese Dinge können in einer sachlichen Atmosphäre angesprochen werden. Mancher ausscheidende Mitarbeiter wird vielleicht auch seiner Frustration freien Lauf lassen, es liegt dann am Interviewenden, die sachlichen von den emotionalen Aussagen zu trennen und wirkliche Probleme herauszufiltern.

Wer sollte beim Ausstellungsgespräch Gesprächspartner des scheidenden Mitarbeiters sein? Es empfiehlt sich nicht, es durch den direkten Vorgesetzten führen zu lassen. Bei diesem besteht die Gefahr, dass er Themen, die ihn direkt angehen, für die er vielleicht die Verantwortung trägt, nicht objektiv aufnehmen kann oder will. Wir empfehlen in Unternehmen, die eine Personalabteilung haben, das Gespräch durch den Personalleiter oder einen guten Personalreferenten führen zu lassen. In kleineren Unternehmen kann auch durchaus der Geschäftsführer selbst diese Funktion übernehmen, erfährt er doch so eine Menge über seine Firma und seine Mitarbeiter. Es spricht gar nichts dagegen, einen evtl. vorhandenen Betriebsrat mit hinzuzuziehen, wenn der Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, zu dem Personenkreis gehörte, der vom Betriebsrat vertreten wird. Auch ein externer Berater, der das Vertrauen des Unternehmens genießt, kann herangezogen werden, er ist vermutlich recht objektiv. Wichtig ist in jedem Fall, dass eine Gesprächsatmosphäre entsteht, in der beide Seiten das Gefühl haben, dass weitestgehende Offenheit angestrebt wird und dass das Gespräch keine Alibifunktion haben soll.

Wann soll das Gespräch stattfinden? Aus unserer Sicht ist ein Zeitpunkt ideal, zu dem die Formalien des Ausscheidens erledigt sind und der scheidende Mitarbeiter nicht mehr im Unternehmen arbeiten wird (letzter Arbeitstag). Das Zeugnis ist geschrieben, vom Mitarbeiter akzeptiert und übergeben. Beim Mitarbeiter darf keinesfalls das Gefühl entstehen, dass sich zu viel Ehrlichkeit doch noch negativ auf seine Zukunft auswirken kann. Ein Gespräch direkt nach der Kündigung oder während des gekündigten Zustands ist daher immer gefährlich, die Gefahr von geschönten Antworten zu groß. Aber auch ein Gespräch nach Austritt, d.h. nach Beendigung des Vertragsverhältnisses, ist nicht empfehlenswert. Auch wenn der ausgetretene Mitarbeiter sich vielleicht die Zeit nimmt, nochmals für eine Diskussion zur Verfügung zu stehen, hat er sich innerlich doch schon zu weit von seiner alten Firma entfernt. Er hat höchstwahrscheinlich eine neue Stelle angetreten, seine frühere Position ist Geschichte, er will sich damit nicht mehr beschäftigen oder belasten.        

Welche Ergebnisse sollten am Ende eines gut geführten, in einer offenen Atmosphäre stattgefundenen Ausstellungsgespräches stehen? Wenn der scheidende Mitarbeiter eine Vorgesetztenfunktion hatte, kann er die Probleme seiner Mitarbeiter offen ansprechen. Dazu gehört eine Darstellung von fachlichem oder persönlichem Schulungsbedarf sowie die Beurteilung der Mitarbeiter. Er darf sich durchaus über Kollegen äußern und deren Stärken und Schwächen - aus seiner Sicht - nennen. Auch der Vorgesetzte sollte beurteilt werden, auch hier ist die Frage nach notwendigen Trainingsmaßnahmen gestattet. Zusammengefasst sollte aufgenommen werden, wer als leistungsfördernd und wer als leistungshemmend angesehen wird.

Wichtig ist daneben die Suche nach Information über die Firma. Einmal ist es die persönliche Zufriedenheit mit dem Umfeld, mit dem Entgelt, mit den Arbeitsbedingungen. Aber auch bestehende Ablaufprobleme, eventuelle Vorschläge für Abhilfemaßnahmen oder organisatorische Änderungen sollten hinterfragt werden. Daneben haben Mitarbeiter in marktnahen Funktionen vielleicht Wettbewerbsinformationen, die bisher nicht weitergegeben wurden oder Ideen zu bestehenden oder neuen Produkten. Schließlich ist die Frage nach der Beurteilung des Betriebsklimas oder allgemeiner Beobachtungen erlaubt, entsprechende Aussagen sollten aufgenommen werden.

Aus all diesem folgt, dass es empfehlenswert ist, ein strukturiertes Interview durchzuführen. Ein Fragenkatalog sollte vorhanden sein, der es dann auch ermöglicht, die Ergebnisse auszuwerten und, wenn notwendig, Abhilfemaßnahmen einzuleiten.

Ein Ausstellungsgespräch kostet Zeit. Es bietet aber die Möglichkeit, fast ungefiltert Informationen über die Organisation und die Leute, die in ihr arbeiten, zu erhalten. Es geht nicht darum, Material über Mitarbeiter oder „Munition“ gegen sie zu sammeln, es geht darum, dieses nahezu einmalige und nicht wiederkehrende Informationspotential zu nutzen, um das Unternehmen leistungsfähiger zu machen.

Alfred Speth
Geschäftsführender Gesellschafter